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从滴滴打车看新兴行业呼叫中心的管理差异

2015-07-28 强讯科技供稿浏览量：302

关键字： 强讯科技呼叫中心客户关系管理系统 CRM CTI PMSI

摘要： 　呼叫中心是从通信、银行、航空等行业起步的。这些行业客户的服务需求旺盛，客户群体、服务人员群体都很庞大，且起步较早，所以在这些行业内部积累了丰富的管理经验和聚集了大量的管理人才。在某种程度上来说这些行业在引导着整个行业的发展。

但近些年随着互联网行业的兴起，整个社会形态发生了急剧的变化。在呼叫中心行业内部也在发生着变化。这种变化不单单是对于“呼叫中心行业是否会消失”“呼叫中心行业的未来功用是什么”的集体拷问，更多的是，随着新兴行业呼叫中心的异军突起，运营管理的形态也发生了不可忽视的变化。	几天前，在才博中国学习管理机构举办的我的公开课后，我们带领学员一起参观了滴滴打车客服中心并聆听了滴滴打车的客服总监---杜静的分享。	我和杜静的私交甚笃，也多次想去滴滴参加他们每月22日的员工PARTY，但各种事务缠身一直未能成行。所以这是我第一次走进滴滴，但这第一次的近距离观察让我有了诸多的感慨也感悟。感慨来自于和好姐妹之间的这种形式的合作，感悟是通过滴滴打车，还有我接触过的众多的新兴行业的呼叫中心，更加深刻的看到了传统行业与新兴行业管理的差异。	本文将从团队管理、客户关系管理和呼叫中心定位三个角度来分析传统行业与新兴行业呼叫中心管理的差异。这里所指的新兴行业主要包括互联网行业，也包括与互联网相关的一些其他行业。也可以笼统的指代非传统行业。由于本文较长，所以分为上下两篇。	一、团队管理方面的差异	本文暂且与滴滴打车的员工对杜静的称呼保持一致吧----静静，“我想静静”中的“静静”。	静静分享了滴滴打车的管理经验之后大家开始了兴致高昂的提问，提问的同仁绝大部分来自于通信、能源、金融等传统行业，他们的提问代表了传统行业的管理重心和导向，而静静的回答也代表了新兴行业的管理理念。	1、管理理念的差异	一名同仁提问：	“杜总，你和员工的关系那么好，如何树立你的威信呢？”	静静的表情有些诧异，微微一笑，“我不知道你所说的威信是指什么？我不觉得管理员工一定要靠威信，而是要和员工建立起共同的目标。来到呼叫中心的人无非是那么几种，无论在哪种人身上其实都能够找到你和她之间的共性。管理者应该是带着员工一起向着共同的目标行进。”	------我知道静静没有明确表达出来的意思：管理不是靠权威来压制，而要靠管理本身的魅力发挥作用，而这种管理魅力包括管理者的人格魅力、共同的目标，还有团队氛围等。	无论从我对静静个人的了解，还是我对于滴滴打车团队的了解，我都深切的感觉到滴滴客服中心是一个大家庭。这个团队从2014年8月的30多人迅速成长为目前的1000多人，他们的管理必定还有很多不完善的地方。但是他们的工作率能够达到84%，且他们的口号之一是“我们不加班，因为我们从来没下过班。”但人员流失率一直在下降。“他们比我都拼，他们都是主动自觉地加班，没有人要求他们，但是大家都这么做了。”静静评价她的员工。	散会后我俩私聊时，静静说：“现在的呼叫中心管理者的专业性的概念发生了变化，这些专业性不再指对于指标的了解和业绩的实现，而是情商。”是的，现在管理者的专业性更多的指情商，我认同这个观点。	90后员工上岗后，管理界哀嚎一片。实际上，不是员工不好管理，而是员工变了，但是管理者的管理理念没有发生变化。	传统的管理理念是控制，从工作目标出发，倒推需要员工怎么做。管理法则要求的是员工对于集体目标的绝对服从。	但是，从新兴行业我们看到的是对于员工积极性的激发。滴滴打车没有太多的限制，也没有那么多的条条框框，他们更加注重员工的感受。	一名参观者问：“如果员工请两天假，说女员工的特殊时期，你们会给假吗？”滴滴一个管理人员回答“这个没问题啊。”提问者笑着说，“我们有个员工因为这个请假我们没批，后来她就跳到你们这里了。”	滴滴打车的管理更加讲究顺势而为，对于员工“没要求”“可犯错”这两句简单的管理原则不言自明的表明了传统行业和新兴行业的管理理念上的差异。如果说传统行业的管理是“严”，而新兴行业的管理则偏重于“松。”如果说传统行业的管理侧重于“控制”，而新兴行业的管理则偏重于“激发。”	2、团队文化的差异	一名同仁提问：你们的管理底线是什么？	静静回答：我们只有管理的基本原则，没有所谓的底线。	问：那员工不会尝试去探底吗？	回答：我还没有遇到过。	为什么在很多团队都有员工不停的探寻管理的底线的时候，而滴滴打车一千多人的团队中到目前为止还没有呢？	想让一个人做事无非两种方法：让她知道做的好处和不做的坏处。也即我在课堂上常说的“诱惑”和“威胁”。	传统行业的管理大多是基于人性本恶，管理基本是通过控制和考核发生作用的。	绩效考核、质检、规章制度、现场管理，哪一样不是基于责罚和惩戒呢？虽然也有奖励的机制，但管理发生效用的根本原因却是员工在避免被扣罚的前提下执行的。而在这种控制和监督的机制下，员工自然会把注意力放到找漏洞和钻空子上了。时间长了管理者和员工之间就变成了猫捉老鼠的游戏了。	而在滴滴打车，我们看到的是新兴行业的基于人性本善的管理。他们更加注重员工的感受。滴滴打车的管理理念是，员工服务客户，谁来服务员工？在这样的理念下，员工不会受到那么多的控制，也没有时时被监控的感觉，更不会有被强制扣分之后的愤懑。所以自然不用去找漏洞和钻空子，也就不会有探底的想法。	最高级别的管理，是靠文化管理。	作为讲师每年接触一百多家企业，而每次站在课堂上我都会研究：为什么同样是呼叫中心，但不同团队的氛围、员工的精神面貌等差异会这么大呢？有些团队的员工积极上进、专业度高，但有些团队却萎靡不振呢？	霍夫斯泰德研究的文化差异中有一个权力距离的维度，权力距离用来表示人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度。一般而言，东方文化影响下的权力距离指数较高，人们对不平等现象通常的反应是漠然视之或忍受。而西方文化影响下产生的权力距离指数较低，“权力意识”深入人心使得他们对权力分配的不平等现象具有强烈的反抗精神。	而在我研究团队文化中发现，在我们管理中的权力距离也极大的影响了团队氛围。呼叫中心管理中的权力距离指管理者和一线员工之间的距离感，这个距离在传统行业中往往较大，但是在新兴行业中几乎是零距离。	杜静，滴滴打车客服中心的运营总监。在传统行业中，应该是被称为杜总的，而在滴滴打车，所有员工直呼其静静。静静前段时间换了发型，所有员工侧目而视，直接评价其太难看。过了几天静静又换了发型，员工表示“这个还可以看。”------而在传统行业，有多少一线员工在电梯里遇到领导不是毕恭毕敬呢？和滴滴打车一样，大多新兴行业的管理者没有独立的办公室，但是在传统行业中，有多少一线员工进过领导的办公室呢？	如果说，传统行业的文化是中国传统家长制的风范，而新兴行业的文化就是当今社会的三口之家。这样的家庭更加适合90后的员工，因为他们喜欢的是轻松、舒适、没有距离感的氛围。 &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<a href="http://allytel.com.cn" target="_blank">强讯科技</a>转载 &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;2015.7.28

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